Стратегические сессии — старый новый управленческий инструмент?

Любой инструмент управления развитием компании имеет свои зоны и правила применения, а также «побочные эффекты» от некорректного использования. Стратегическая сессия – не исключение. С одной стороны, она является важным, но не единственным элементом стратегического планирования. С другой — это, пожалуй, самый энергетически наполненный (всех переполняют эмоции, потому что «накипело»), высокорезультативный (генерация большого количества идей, инициатив и решений), запоминающийся (много коммуникаций) этап выработки и согласования стратегических целей. Давайте попробуем разобраться, как и с каким эффектом можно его применять.

Стратсессия является своего рода вершиной айсберга. Ниже ватерлинии находятся процессы подготовки к ней, составление подробных планов мероприятий и их исполнение после. Цель стратегической сессии заключается в том, что ключевые сотрудники и руководители компании за сравнительно короткий промежуток времени (два-три дня) договариваются о направлении развития организации и способах достижения стратегических целей. Команда берет на себя обязательства по внедрению изменений и согласовывает способы реализации этих изменений. Можно, конечно, и не проводить такое мероприятие, не обсуждать всё это с командой.  Но тогда согласование действий потребует гораздо больше времени, потому что необходимо будет провести несколько десятков встреч, чтобы договориться о целях и планах их достижения.

Какие изменения происходят непосредственно на самой стратегической сессии? 

В процессе стратегической сессии участники:

Вырабатывают единое видение/понимание развития компании и способов достижения стратегических целей. Соответственно, происходит верификация ценностей и объединение с теми, с кем по пути.

Обсуждают особенности своей организации, анализируют конкурентную среду, определяют тренды и будущие изменения. Что позволяет принимать более взвешенные решения и помогает согласовать векторы приложения усилий.

В компаниях часто не хватает такого общего видения ситуации, что и становится одной из причин состояния «лебедь, рак и щука». Почему руководителям подразделений сложно договориться о направлении приложения усилий и «уступить смежникам дорогу»?  Потому что ресурсы в организациях, как правило, всегда ограничены. Если сразу не договориться, куда их направлять с последующим исполнением договоренностей, то в организации начнется борьба за ресурсы, на которую команда потратит немало сил.

Вносят личный вклад в формирование целей компании. Теперь это не спущенные сверху цели, а результат совместной работы команды. Как известно, то, что я сам сделал, для меня гораздо ближе и роднее, чем чужое.

Формируют амбициозный, но выполнимый план, который помогает компании повышать конкурентоспособность и организационную устойчивость. На выходе они формулируют перечень действий для подразделений компании разной степени проработанности: всё зависит от опыта и практики постановки задач участниками.

Лучше узнают друг друга. Возникает особое доверие.

Совместная деятельность, работа в группах над результатами и атмосфера открытости позволяют снизить тревожность в отношении членов команды, участвующих в достижении стратцелей. Теперь с ними можно не только в разведку ходить, но и работать над сложными корпоративными задачами.

Как инструмент работает на практике?

Если коротко описывать инструмент, то он укладывается в три термина: анализ, синтез, план реализации.

Методологически получается три блока:

1) подготовка информации и сценария сессии, индивидуальная и групповая работа участников по анализу текущего состояния и прогнозированию будущего с модерацией ведущего;

2) согласование целей, групповая работа по созданию инициатив и задач для реализации стратцелей во всех аспектах деятельности: управление персоналом, маркетинг и продажи, управление операционной деятельностью и финансами;

3) создание «отсмартованных» планов работы и оценка рисков при их реализации.

Как повысить эффективность компании в условиях стагнации

Как работа происходит на практике? Ведущий постоянно дает задания, чередует индивидуальную и групповую активность участников. Он меняет фокусировку заданий от свободного полета фантазии до поиска рисков реализации, помогая участникам договориться между собой и выработать согласованные решения.

Важная часть работы ведущего — не дать в процессе дискуссии разгореться конфликтам и спорам о решении застарелых проблем. С другой стороны, должна быть создана конкурентная среда для выработки и принятия решений. Командой должны продвигаться вперед решения и инициативы, способные обеспечить наиболее эффективные результаты для компании.

Какие ошибки могут быть при организации стратегической сессии?

Основных ошибок несколько, и заключаются они в отсутствии:

Необходимой подготовки. Не проведен необходимый анализ или на сессии нет экспертов с соответствующими знаниями. Возрастает риск не учесть все тренды и изменения контекста, вследствие чего принять неверные решения.

Необходимой модерации. Управление командой – сложный процесс со своими законами и правилами. Если нет знаний и практики модерации и фасилитации, то можно так понаступать на мозоли участников, что результат будет сильно отрицательный.

Проверки целей и стратегии их достижения на адекватность, а также оценки рисков при разработке инициатив и мероприятий. Как одно из проявлений – можно сильно переоценить свои возможности и взять в работу слишком много задач и инициатив, которые не будут выполнены в результате. После такого появляется стойкое убеждение: «Стратсессии пробовали, не работают…».

Плана на выходе и связи этого плана с системой мотивации сотрудников. В этом случае в приоритете будут старые привычные задачи «текучки», за которые спрашивают и платят. Стратцели же останутся на бумаге.

Системы мониторинга и контроля прогресса на пути достижения стратцелей. Известная фраза: «Что мы измеряем, тем мы и управляем», — работает и здесь.

Несмотря на то, что последние два пункта больше относятся к действиям организации после проведения стратегической сессии, всё это представляет собой целостный контур стратпроцесса, который должен системно исполняться первыми лицами компании. В противном случае, вперед выйдут конкуренты, которые будут этот инструмент использовать регулярно и комплексно.