Как сформировать команду и выстроить бизнес-процессы в компании?

Если посмотреть на суть работы в сфере общепита, то ваша компания — это люди и гости, которые при взаимодействии друг с другом создают ту самую неповторимую атмосферу и магию, о которой потом все говорят. Да, безусловно, собственник и идеолог компании вносит весомый вклад, но основная задача — научить команду транслировать гостям свое видение. Именно поэтому в своей колонке я хотел бы поделиться нашим опытом построения команды.

Если говорить про историю создания кондитерской Biscuit House, то первые контакты с командой проходили в конце 2018 года. Первых ребят — тех самых, которые открывали кондитерскую, отрабатывали десерты на производственной кухне и встречали гостей в феврале 2019 года, — мы искали через Instagram*. Собеседования проводили на втором этаже кофейни PRIMETIME COFFEE на Кирова, где впоследствии располагался ресторан «Маргарита пьет вино». Именно там мы нашли четверых первых смельчаков, готовых поверить и пойти за идеей в стартап от ноунейм-предпринимателей. Сейчас мы смеемся, но на тот момент наша «дримтим» (команда мечты. — «КС») состояла из архитектора, дизайнера, учителя изо и сотрудника отдела продаж маркетплейса.

Именно с этой командой и теми, кто присоединился к нам в последующие 3–4 месяца, мы прошли большой годовой этап работы бок о бок, набивая шишки на своих же ошибках, делая абсолютно всю работу, которую только могли осуществлять сами. Мы мыли посуду и пол, убирали хозяйственный блок после смены, проводили генеральную уборку. Возможность делегировать эти задачи появилась быстро, и мы наняли на аутсорсинге клининговую компанию, экспертов в этой области, тем самым освободив часть времени на решение своих непосредственных задач.

В этот же период, который занял год, мы находились внутри команды в режиме 24/7. На то был ряд причин. Мы сами учились делать хорошо то, чему учили ребят и что давали гостям. Готовили кофе, пекли торты, встречали посетителей.

Сейчас, оглядываясь назад, мы понимаем, что благодаря тому периоду становились экспертами. Ведь мы сами разбирались в том, что делает сейчас наша команда, а также вырастили команду «халков». Ведь никакие слова и наставления не дают того эффекта в сравнении с тем, когда собственник на личном примере показывает то, что он закладывает в слова про стандарты сервиса, стандарты взаимодействия с гостем. Хотя здесь стоит отметить, что в первые несколько лет такие слова, как «стандарты», «инструкции», «система», были нам чужды. Все делалось исключительно на интуиции и понимании того, что мы хотим давать гостям, — то качество продукта и тот подход, который мы сами хотели бы получать в другом месте. Соответственно, вся работа строилась исходя из понимания этих ценностей.

И вот спустя год мы пришли к реальному делегированию. В разрезе всего времени существования компании это крохи, но на тот момент это был огромный шаг вперед.

Первым этапом была передача ведения ежедневных сториз в соцсетях. Ребята делали контент, писали текст и отправляли на согласование. После чего шло согласование или внесение корректировок, и такими маленькими шагами мы пришли к практически полному ведению аккаунта Biscuit House и Breakfast House ребятами. Фото- и видеоконтент создают они, за нами осталось итоговое согласование и периодическое написание постов.

То же самое касается других этапов по кухне, бару, кондитерскому цеху. Сейчас на команде полностью лежит написание технических карт, на технологе — отработка и корректное внесение их в общую систему. На наших плечах сегодня — концепция, видение и направление движения компании, модернизация процессов.

И как раз описание процессов, их регламентация, стандарты, инструкции — это огромный пласт работы, которым мы с топ-менеджментом занимаемся последние три месяца.

Кроме того, сейчас мы находимся в активном процессе обучения команды — как через внутренние ресурсы, так и с помощью внешних специалистов.

Как мы пришли к этому? Триггером этих процессов послужила мысль: все, что мы делаем, передается из поколения в поколения, из уст в уста. И та информация, которая у нас есть, с одной стороны, существует, а с другой стороны — нет. Приходя к нам в компанию, новый человек должен собрать с каждого все, что важно, по разным отделам. Ребята внутри команды должны передать свои знания каждому новому члену команды. Это отнимало огромный пласт времени, энергии и сил. И мы решили оцифровать все, что мы накопили за практически четыре года, и внести это в единую базу, сформировав экосистему, где будут храниться все данные.

Для нас это означает обеспечение их сохранности, сокращение времени обучения сотрудника, более понятный рост для самих ребят внутри компании, так как есть четкие критерии той или иной должности, скорость, с которой изменения передаются на места (ведь все это находится в онлайне, в экосистеме, а не только в головах).

Также в момент описания бизнес-процессов мы нашли и выявили те самые тонкие места в работе, которые не давали докрутить процесс до идеала.

Во всем этом нам помогла книга Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы». В ней качественно и понятным языком, на понятных примерах описано то, что и как строится в компании.

Собственно, сейчас мы в середине процесса постройки экосистемы с описанием всех этапов, ролей и задач.

Если резюмировать все вышесказанное, то каждая компания проходит все этапы. Как долго вы будете находиться на каждом из них — лишь вопрос времени.

Ведь компания — это живой организм, и, как у любого живого организма, происходит эволюция. Конечно, глядя назад, понимаешь, где были допущены ошибки и как можно было все сделать лучше. Но я всегда придерживаюсь принципа, что история не любит сослагательного наклонения. Осуществляя определенный выбор, мы делаем его из своих лучших побуждений, исходя из того, что это лучшее решение для нас здесь и сейчас. Поэтому вместо того, чтобы оглядываться назад, лучше двигаться вперед. Спустя четыре года существования компании мы уверенно смотрим в будущее и продолжаем верить в лучшее.

* Компания Meta (Instagram, Facebook) по решению суда признана экстремистской в России.