Как руководителю найти время на стратегию, развитие и рост бизнеса, разгрузив себя от непрофильных задач?

Быть предпринимателем сложно. Я знаю, как это — бороться с завалами задач, разрываться между стратегией и операционкой, а потом еще и проводить бесконечные встречи и созвоны. Звучит знакомо? Вы не одиноки: много руководителей ежедневно сталкиваются с той же проблемой. Кажется, что встречи — это единственный способ контролировать процессы и держать руку на пульсе. Но что, если скажу, что можно иначе?

Я часто консультирую собственников бизнеса и руководителей топ-уровня. И за годы работы поняла одну вещь: у каждого бизнеса свои уникальные вызовы. Но проблемы, связанные с неэффективными коммуникациями, встречаются повсеместно. В своей колонке я бы хотела поделиться 5 проверенными правилами, которые помогли бизнесу сократить время на созвоны и вывести свои команды на новый уровень эффективности. Взгляните проблеме в лицо Любые изменения начинаются с наблюдения. Задайте себе вопрос: зачем мы проводим столько времени на встречах? Какие реальные задачи они решают? Часто созвоны превращаются в рутину: «Проверим, что сделано» или «Послушаем, у кого какие проблемы». Но это — неэффективный подход. Если встречи используются как инструмент контроля, подумайте, можно ли заменить их ведением этой информации в таск-трекере? Если же они нужны для решения проблем, убедитесь, что сотрудник заранее подготовил и прислал все необходимые данные для принятия решения.

Пример из практики: один из предпринимателем, с которым я работала, более года наблюдал стагнацию в своем бизнесе. Он тратил много сил, чтобы двигать команду, помогать и решать задачи, превращаясь в «большого папу» для всей команды (57 человек!). С одной стороны, из-за психологических особенностей личности, он не могу быстро перестать это делать, даже после того, как осознал масштаб проблемы. С другой стороны, ситуацию надо было решать незамедлительно.

Вместе мы договорились: вместо того чтобы созывать встречи по каждому вопросу, он начал фиксировать свои ответы и решения в единую базу знаний компании. Уже через два месяца сотрудники стали решать большинство задач самостоятельно, а сам предприниматель смог сосредоточиться на стратегическом развитии. Начните перекладывать ответственность Ваши сотрудники привыкли к тому, что каждый вопрос можно решить через личное общение? Это создает зависимость от руководителя и отнимает у всех лишнее время.

Пока вы не готовы начать вести базу знаний, начинайте фиксировать, где находится информация по разным рабочим вопросам, какой специалист или должность должна владеть этим процессом кроме вас, выложите все что можно в общественный доступ и предоставьте сотрудникам в пользование (желательно хотя бы по папкам)

Помогите своим сотрудникам стать более самостоятельными, сократив число вопросов, которые они задают напрямую вам.

Пример: одна из компаний, с которой я работала, не использовала никакую единую систематизацию знаний. Вопросы старых и новых сотрудников часто дублировались, и решения занимали много времени. Мы внедрили простую структуру: ключевые инструкции хранились в расшаренных папках на общем хранилище, а ссылки (реестр) на документы были собраны в одной таблице с общим доступом. Это помогло снизить количество однотипных вопросов и ускорить выполнение задач. Постепенно сокращайте число встреч Люди не готовы к резким переменам, к сожалению, вы не решите вопрос, если одним днем скажете – дальше, ребята, все сами. Возможно, к этому не готовы ни вы, ни команда. Начните с малого. Например, сократите ежедневные планерки до трех раз в неделю, затем до двух. В итоге люди будут вынуждены находить решение самостоятельно, а вам приносить только итоги. Главное — ввести фиксирование ключевых задачи решений в удобной системе. Встречи с четким регламентом Внутри моих проектов в маркетинговом агентстве действует главное правило: любая встреча должна иметь четкую цель и структуру. Перед созвоном участники команды присылают список вопросов, которые нужно обсудить, и конечную цель. Фиксируется, кто из команды действительно важен для принятия решений, а кого взяли «за компанию».

Мы никогда не приступаем к новым темам, пока не разберем заранее заявленные. Кроме того, для «поболтать» всегда выделяется отдельное время — вне основного созвона. Если вопросов слишком много, лучше разделить их на несколько встреч, чтобы внимание оставалось внутри встречи.

Пример из моей практики: в одном из компаний, где мое агентство вело маркетинговый проект, встречи длились по часу каждый день. Мы внедрили правило: перед созвоном команда с их стороны и с нашей стороны оглашала список вопросов и цель встречи (зачем мы тут сидим?). Команда начала решать вопросы, не отвлекаясь и в более сжатые сроки. Решайте то, что можно, без встреч Это золотое правило для любой команды. Если вопрос можно решить в переписке или таск-трекере — решайте его там. И наоборот, если переписка займет пол часа, а созвон 5 минут – позвоните и решите.

Созвоны больше часа — под запретом: внимание участников все равно будет рассеяно. Лучше разбивать длительные обсуждения на несколько сессий, а текущие задачи фиксировать отдельно.

Пример: одна из команд вместо ежедневных отчетов в формате видеовстреч перешла на использование канбан досок (инструмент управления проектами, который помогает наглядно представить задачи, ограничить объем незавершенной работы и добиться максимальной эффективности – «КС»). Это позволило каждому участнику самостоятельно обновлять статус задач и минимизировать необходимость в дополнительной коммуникации.

Итоги: экономьте время — увеличивайте эффективность

Сокращение числа рабочих созвонов — это не просто способ сэкономить время. Это инструмент для повышения продуктивности всей команды. Ваша цель как руководителя — научить сотрудников быть автономными, решать задачи самостоятельно и эффективно использовать доступные инструменты. Я понимаю, как сложно перестроить привычные процессы, но как консультант и бизнес-психолог, я вижу реальные результаты у тех, кто готов внедрять изменения. Помните: чем меньше ненужных встреч, тем больше времени остается на стратегию, развитие и рост бизнеса.