Анна Сидевич: куда движется рынок кейтеринга и как можно новосибирской компании развиваться в Москве

Что сейчас происходит с рынком кейтеринга в России? Может ли новосибирская компания успешно развиваться и конкурировать на нем в Москве, и есть ли принципиальные отличия между сибирской и российской столицами? Как снизить остроту проблемы кадрового голода? Об этом в интервью «Континенту Сибирь» рассказала АННА СИДЕВИЧ, соучредитель и директор одноименной кейтеринговой компании, руководитель комитета по кейтерингу и ивенту новосибирского отделения «ОПОРЫ РОССИИ», региональный представитель по СФО Ассоциации кейтерингов и банкетных служб (АКБС).

 ─ Анна, как вы оцениваете текущую ситуацию на рынке кейтеринга в Новосибирской области и в целом России? Какие ключевые тренды можете выделить?

─ Начну с экономики в целом и родной мне сферы услуг гостеприимства.

Сегодня государство повернулось лицом к регионам. На Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке и не только создаются новые рабочие места в промышленности и агропроме, но активно развивается региональный туризм с опорой на специфичные для каждого региона драйверы.

И зимой, и летом наш город принимает очень большой туристический поток.  Туристы приезжают либо в сам Новосибирск, либо транзитом в Шерегеш или на Алтай. Живя в столице, я слышу от многих москвичей, что они поступают именно так. Люди стали интересоваться страной, они исследуют регионы, в том числе Новосибирскую область. Не случайно именно она занимает первое место в Сибири по турпотоку.

Важно задаться вопросом, почему люди должны приезжать в Новосибирск, что интересного они могут в нем увидеть? У нас стала очень красивая пешеходная улица Ленина, знаменитый на всю страну зоопарк имени Ростислава Шило, замечательные музеи и театры, в Академгородке стартовали программы научного туризма.  Нужно и дальше находить новые точки притяжения.

Переориентация спроса с внешнего на внутренний рынок влияет и на наш сегмент. Бизнесмены инвестируют в России, а не за ее пределами, запускают новые направления бизнеса, создают новые рабочие места. Соответственно у них возникает потребность в презентации новой продукции для заказчиков, проведении корпоративов для сотрудников и других мероприятий. Нарастающий дефицит кадров стимулирует и мотивирующие, и обучающие практики — в их контексте востребован и кейтеринг.

─ Какие сегменты рынка кейтеринга, по вашим наблюдениям, являются драйверами его роста? Где вы видите для себя перспективы дальнейшего развития?

─ Во всех сферах бизнеса и даже в госсекторе руководство старается нетрадиционными способами «достучаться» до сотрудников и клиентов, установить с ними доверительные отношения.  Одним из инструментов, которые сейчас набирают популярность, являются иммерсивные шоу  ─ ивенты, которые затрагивают все органы чувств зрителей и способствуют их максимальному погружению в замысел мероприятия. Фото из архива Анны Сидевич

Например, недавно к нам обратился департамент культуры Москвы, который захотел через иммерсивный ужин рассказать про свои новые начинания по развитию детского досуга. Целевая аудитория ─ женщины в возрасте около 35 лет, у которых детство проходило в 80-е и 90-е годы. Задача ─ напомнить им через иммерсивный ужин об их детстве, затронуть эти струнки их души. Соответственно нам надо было понять, какие подать блюда, чтобы гости мероприятия восприняли госпрограмму на позитиве.

Работа в этом сегменте требует профессионализма от всех исполнителей. Ведь это история, которая охватывает все аспекты человеческого восприятия. Нужен режиссёр, который поймёт, какую идею нужно транслировать, какие для этого нужны декорации, какие нарративы прозвучат на протяжении всего вечера, какие артисты будут задействованы и так далее. И, конечно, важно подобрать меню, адекватное программе мероприятия.

И это не единственный пример. Например, 19 января на частном дне рождения стояла задача сделать гастрономическое сопровождение иммерсивного шоу.

Это направление можно развивать до бесконечности ─ здесь большой потенциал развития.

─ Анна, а как в целом вы оцениваете свои позиции на рынке Москвы? Насколько я понимаю, вы сначала начинали работать с новосибирскими компаниями в столице, потом по сарафанному радио появлялись новые контакты, и.т.д. На каком этапе вы находитесь сейчас?

─ Да, это правда. На рынок Москвы мы заходили очень «нативно». То есть у нас не было агрессивного маркетинга, мы не размещали рекламу, я даже никогда не ходила к московским ивентерам и не предлагала свой кейтеринг в столице.

Почему? Я уже 4 года живу в Москве, и все эти годы развиваю кейтеринг в целом, как нечто единое. Основная часть моего внимания была направлена на развитие Новосибирска, на укрепление оргструктуры компании, рост наших менеджеров, руководителей.

И вот сейчас, когда я понимаю, что мои директора стали сильными и могут самостоятельно работать и развивать компанию, то теперь я могу усложнять инфраструктуру нашего бизнеса в столице. Для этого я расту и развиваюсь сама, и мне в этом очень хорошо помогает Москва. Все-таки это более развитый рынок, и естественно, что у него есть определенные требования.

Нам приятно работать с компаниями, которые нас знают по Новосибирску.  Но сейчас мы идем дальше, хотим развивать нишу кейтеринга в премиум-сегменте и делаем шаги в эту сторону, для чего у нас есть столичная площадка и пул заказчиков.

─  Сейчас компании большинства сфер экономики говорят о проблеме кадрового голода, которая ограничивает возможности развития. Насколько остро она стоит перед вами?

─ Проблема кадрового голода, конечно, накрыла с головой абсолютно всех: ни для кого не секрет, что демографическая яма будет только углубляться, и физическая нехватка сотрудников определенного возраста будут только нарастать со временем.

Проблему кадрового голода с менеджерами мы давно решаем при помощи развития, роста и обучения внутри компании. Для меня эта схема работы очень близка. На протяжении многих лет работы нашей компании я всегда придерживалась такого подхода. Когда люди приходят «с нуля», мы задаем им наши стандарты, наше видение, обучаем их, растим, и со временем они становятся способными, полноценными специалистами и руководителями подразделений. Они несут те глубинные ценности, которые присущи мне, которые в дальнейшем транслируются через наших сотрудников. Фото из архива Анны Сидевич

Мы вкладываемся в наших сотрудников, они растут и развиваются вместе с компанией. Я искренне радуюсь тому, как растет профессионализм и благосостояние наших топ менеджеров.

Благодаря тому, что мы сходимся по ценностям у нас хорошая атмосфера в коллективе.

И это очень ценно. Вместе с тем, мы недавно анализировали рынок и поняли, что у наших сотрудников очень достойная зарплата, даже выше рынка по многим должностям.

Да, это непростой путь, занимающий очень много времени. Нужно минимум пять лет для того, чтобы у сотрудника что-то действительно изменилось, поменялось, чтобы он «взлетел».

Но делегирование управления неизбежно. Например, у нас есть руководитель, которая боится брать на себя ответственность, ей нужно еще расти. Однако я сама не могу замещать таких «недорощенных», не могу одна работать на всех позициях. Все знания, навыки, умения находятся при мне, и я терпеливо жду, когда они укоренятся в голове у моих топ-менеджеров, и они начнут их претворять в жизнь.

С персоналом на аутсорсинге тоже все непросто. И в работе с ними периодически ситуация выходит из-под контроля, поскольку в кейтеринге в высокий сезон требуется очень много сотрудников — фрилансеров. И эти сотрудники с самой низкой квалификацией требуют самую высокую и неадекватную зарплату. Нередко они делают работу грамотно и профессионально, пока ты на них смотришь, но как только ты отвернулся, могут вообще опустить руки. Они не несут никакую идею, делают везде всё одинаково, у них нет лояльности к компании и общему делу – в любой момент они убегут к тому, кто больше заплатит. И если ты используешь на своих мероприятиях таких фрилансеров, то заказчики получают безликий и бездушный сервис.

Пусть наши сотрудники не будут смотреться вышколенными до уровня дворцовых лакеев, зато они молодые, искренние и желают помочь гостям мероприятий.

Поэтому основные ресурсы, как я уже сказала, мы вкладываем в менеджеров, которые этих людей обучают, направляют их и закладывают им наши ценности, которые те несут дальше.

─ Какой прогноз вы возлагаете на 2025 год? Как, по вашим оценкам, будет вести себя рынок кейтеринга, и какие цели вы перед собой ставите?

─ Мы уже привыкли жить в то время, когда в любой момент могут невесть откуда прилететь «черные лебеди». В этих условиях мы научились ориентироваться не на рынок и не на внешнюю среду, а на то, что находится конкретно вокруг нас, на что мы можем повлиять.

Очень много усилий у нас направлено на внутреннее развитие, на укрепление организационной структуры, на развитие сотрудников, на улучшение качества работы, автоматизацию, стандарты, внутреннюю систему контроля качества. На нашем рынке важно много работать с качеством продукта, а также параллельно, конечно же, выходить в разные интересные ниши.

В этом году мы прогнозируем для себя новые направления для развития и в Новосибирске, и Москве. ─ Ранее вы диверсифицировали бизнес, занимаясь в том числе доставкой рационов сбалансированного питания на каждый день. Как чувствует себя это направление, и планируете ли вы продолжать диверсифицировать бизнес?

─ Нет, мы закрыли это направление. Дело в том, что мы пошли в этот сегмент в 2020 году во время пандемии, когда заказы корпоративного кейтеринга сошли на нет, и у нас образовалось очень много времени. Мы решили, что разработаем рационы, поскольку имеем собственное производство и отдел продаж.

На мой взгляд, мы справились с задачей разработки хорошего продукта и бренда, но по мере погружения в эту сферу поняли, что доставка рационов — это история не про еду. Это лишь пятая часть успеха.

20% успеха — это хорошо настроенная система логистики. Когда мы возили рационы, то работали в минус.

Для доставки рационов нужно было формировать систему логистики иначе, распределять нагрузку на множество экспедиторов, чтобы обеспечивать доставку большого количества рационов, потому что маленьким заниматься невыгодно.

Чтобы нормально зарабатывать, заказов должно быть больше. Соответственно, должно быть больше клиентов, больше звонков, и лучше отработаны все алгоритмы принятия, обработки и передачи заказа. И для этого нужен эффективно работающий колл-центр ─ это еще 20% успеха. У нас в кейтеринге его, естественно нет, он просто не нужен. Наши менеджеры отдела продаж занимаются комплексными мероприятиями и для оформления одного рациона тратят столько же времени. Это экономически не целесообразно. Фуршет на конференции на сто человек — это одно, а доставка сотни пакетов с рационами для сотни разных частных заказчиков — это абсолютно другое.

Еще 20% успеха зависит от программного обеспечения. Требуется мощная и дорогостоящая ИТ-инфраструктура. И, разумеется, мобильное приложение, чтобы пользователям было максимально удобно. Компании на этом рынке конкурируют именно удобством выбора, заказа, доставки.

Оставшиеся 20% успеха ─ это реклама. Нужно много вкладывать в продвижение, чтобы расширять и увеличивать количество заказов рационов. Конечно же, для создания этого бизнеса требуются очень большие инвестиции. Ну и, самое главное, человеческие ресурсы для того, чтобы такой проект развивать и продвигать.

Соответственно, мы для себя в очередной раз решили, что всё-таки будем специализироваться в кейтеринге. Поскольку внутри него существует много разных направлений, и нам есть, что развивать и куда двигаться. Во-первых, у нас есть растущий и развивающийся Новосибирск, во-вторых, мы последовательно входим в рынок Москвы. А там, как я уже сказала, перспективно создание отдельного направления по организации премиального кейтеринга, чем мы и планируем заниматься в ближайшее время.